33平果汁店年入400萬(wàn)，坪效超星巴克！

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在今天餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的紅海市場(chǎng)，坪效則是判定一家餐飲企業(yè)是否能夠賺取利潤(rùn)，獲得資金進(jìn)入良性發(fā)展之路最重要的一環(huán)；在商鋪?zhàn)饨鹉昴晟仙巢某杀荆肆Σ粩嗌蠞q的今天，坪效顯得比任何時(shí)候都無(wú)比重要。

 

 

 

8年時(shí)間，地道北京人韓桐，做了三個(gè)餐飲品牌，分別是8號(hào)苑、局氣、四世同堂。早年做過(guò)旅行社生意的韓桐不是專業(yè)的餐飲人，用他自己的話說(shuō)，“不管是8號(hào)苑、局氣還是四世同堂，一開(kāi)始完全是為了實(shí)現(xiàn)自己的一些情懷”。

“星巴克”已經(jīng)成為我們生活當(dāng)中的一種飲品標(biāo)志，想要模仿它的品牌比比皆是。“水果先生”也是其中一家。

 

一直執(zhí)著于“中國(guó)的星巴克”的頭銜，它的創(chuàng)始人米登燕甚至毫不避諱地說(shuō)：“死也要死在成為‘星巴克’的路上。”

 

一直在模仿，一直在超越。幾年時(shí)間，這家一直在模仿“星巴克”的休閑餐廳品牌，坪效超過(guò)星巴克4倍，33平米的門店年?duì)I業(yè)額400多萬(wàn)，人效高達(dá)7萬(wàn)5！

 

紅杉資本主動(dòng)來(lái)投資的時(shí)候，他說(shuō)“我不缺錢”……

 

模仿也有“形”“意”之分，“水果先生”如何在這之間“模仿”出了自己的道，小編與你一一道來(lái)！

 

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高管創(chuàng)業(yè)，做加法

 

2008年，國(guó)內(nèi)的水吧市場(chǎng)還是一片”奶茶“當(dāng)?shù)赖母窬帧?/span>

 

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，在PE公司任高管的米登燕去韓國(guó)出差，看到了一家賣“鮮榨果汁”的水吧小店。許是受到了啟發(fā)，米登燕當(dāng)即決定也要開(kāi)一家這樣的飲品店。

 

店的主題很明確：一個(gè)賣健康“鮮榨果汁”的水吧。

 

第一年，“水果先生”就開(kāi)了12家門店。選址也都在早晚客流超過(guò)3000的Shopping mall里，產(chǎn)品是精選優(yōu)質(zhì)的。

 

本以為這種用新鮮水果榨出的健康飲品，肯定大受歡迎。事實(shí)上，那些店卻都不溫不火，讓米登燕很是費(fèi)解。

 

店鋪不賺錢，要么就是行業(yè)不對(duì)，要么就是模式不對(duì)。米登燕顯然認(rèn)為是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)方式需要改進(jìn)。于是，他開(kāi)始嘗試轉(zhuǎn)型。

 

星巴克作為飲品界排得上號(hào)的品牌，自然也成了米登燕的研究對(duì)象。

 

米登燕自我分析：我們的產(chǎn)品有兩個(gè)特質(zhì)：一是健康，二是品質(zhì)。那能不能效仿星巴克，提供一種“鮮榨果汁”文化的休閑空間呢？

 

定位成休閑空間，環(huán)境當(dāng)然是第一位。于是，2013年，“水果先生”嘗試在北京民生大廈和雙子座大廈，開(kāi)了兩家寫(xiě)字樓店面，面積在70-120平米不等。

 

 

模仿了環(huán)境，卻沒(méi)有學(xué)到核心。可想而知，店鋪還是虧損。

 

為了讓店面活下去，米登燕開(kāi)始給產(chǎn)品做加法。從最初只有果汁，到珍珠奶茶、干堅(jiān)果、中秋禮品等等，水果先生開(kāi)始擴(kuò)充產(chǎn)品，最高峰的時(shí)候有13類產(chǎn)品線。

 

如此一來(lái)，困境倒是有了改善。雖然還不能盈利，但店鋪基本能夠保本了。

 

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砍掉賺錢業(yè)務(wù)，做減法！

 

店鋪又回到了不溫不火的狀態(tài)，但這顯然不是米登燕想要的結(jié)果。在思索一番之后，米登燕做了一個(gè)驚人的決定——他要撤掉一些產(chǎn)品，包括占到營(yíng)收1/3的早餐，年純利潤(rùn)過(guò)百萬(wàn)的干堅(jiān)果等核心產(chǎn)品！

 

之前本來(lái)就是因?yàn)樘潛p才增加了這些產(chǎn)品，還實(shí)現(xiàn)了扭虧的局面。如今都還沒(méi)盈利，又要撤掉，這不是“一朝回到解放前”嗎？毫無(wú)意外，米登燕的這個(gè)決定遭到了團(tuán)隊(duì)的一致反對(duì)。

 

但米登燕卻是心意已決。

 

 

他說(shuō)，星巴克的產(chǎn)品非常單一，除了一些甜點(diǎn)和沙拉外，都是以咖啡為基底的極簡(jiǎn)產(chǎn)品。星巴克做的一切，都是為了給顧客提供一種享受咖啡的氛圍。

 

顯然，米登燕還念念不忘要“模仿”星巴克。

 

令人驚奇的是，在早餐下架之后，店鋪的營(yíng)業(yè)額沒(méi)有像想象中一般下滑，而是有了小幅度的增長(zhǎng)。或許這其中有很多因素共同作用的結(jié)果，但這個(gè)市場(chǎng)反饋，也更堅(jiān)定了米登燕聚焦“鮮榨果汁”的想法。

 

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“模仿”星巴克的絕招

 

隨后2年，米登燕陸續(xù)關(guān)掉了9家賠錢及保本的店鋪，只保留了3家盈利較好的水吧店面。之后新增的店面，皆以餐飲休閑吧的形式呈現(xiàn)。

 

在開(kāi)店過(guò)程中，結(jié)合自身情況，再“模仿”星巴克，米登燕也漸漸形成了自己的一套方法。

 

1、選址策略

 

星巴克的門店選址比較多樣，購(gòu)物中心、寫(xiě)字樓、風(fēng)景區(qū)等皆有分布。最開(kāi)始，水果先生在選址上也是盡量往這些地方靠攏。

 

后來(lái)，米登燕發(fā)現(xiàn)了這種選址策略其實(shí)可以改進(jìn)一下。比如，購(gòu)物中心、風(fēng)景區(qū)人流巨大，但人群消費(fèi)力卻存在一定差異。如果以一定標(biāo)準(zhǔn)去選擇寫(xiě)字樓，獲得的消費(fèi)者無(wú)疑更加精準(zhǔn)。

 

寫(xiě)字樓自然也不是隨便選的。除了要保證人流量外，寫(xiě)字樓的租金還一定要高！這要求有點(diǎn)奇葩，但米登燕認(rèn)為，租金高的寫(xiě)字樓入駐的企業(yè)相對(duì)更優(yōu)質(zhì)，里面的白領(lǐng)相對(duì)來(lái)說(shuō)也更適合水果先生的高端定價(jià)。

 

 

2 、“鮮果輕食”

 

星巴克在咖啡之外也會(huì)提供一些小西點(diǎn)，米登燕自然也想學(xué)過(guò)來(lái)。

 

不過(guò)，咖啡是苦的，配上甜的，相得益彰。鮮榨果汁也是甜的，配上甜的，則是太膩了。

 

于是，水果先生就推出了“鮮果輕食”。所謂鮮果輕食，就是由火龍果、牛油果等時(shí)令鮮果制成的沙拉，搭配一些少量面包而成。

 

產(chǎn)品推出后，也得到了良好的反饋。

 

3 、會(huì)員制度

 

許多人都知道星巴克的會(huì)員制度。這種制度帶來(lái)的好處也是顯而易見(jiàn)。

 

類似星巴克，水果先生的會(huì)員體系將支持盡可能全面的支付工具，通過(guò)支付場(chǎng)景的延伸，打破原先消費(fèi)場(chǎng)景的局限，為消費(fèi)者創(chuàng)造更多便捷。

 

通過(guò)這種會(huì)員體系沉淀用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析建立精準(zhǔn)用戶畫(huà)像，借此實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，同時(shí)幫助公司進(jìn)行決策。這也是會(huì)員體系最終的目的。

 

4 、巧妙定價(jià)

 

咖啡的原材料咖啡豆是標(biāo)準(zhǔn)化的商品，這是星巴克咖啡產(chǎn)品得以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。但水果本身具有很強(qiáng)的時(shí)令性，這顯然不能照搬。

 

 

在定價(jià)上，水果先生就有獨(dú)特的方法。

 

舉個(gè)例子：水果先生做“藍(lán)莓季活動(dòng)”，藍(lán)莓剛上市的時(shí)候從基地的進(jìn)價(jià)是40元一斤，每盒成本10.4元，售價(jià)定在9.9元。

 

顯然，這是虧本了。

 

但藍(lán)莓的價(jià)格并不是不變的。隨著時(shí)令變化，藍(lán)莓價(jià)格可能已經(jīng)降到了5元一盒，但藍(lán)莓汁的售價(jià)卻不會(huì)改變。憑借最開(kāi)始的價(jià)格，水果先生就已經(jīng)賺下了價(jià)格合適的聲譽(yù)。

 

用短暫的讓利，換來(lái)一個(gè)季節(jié)的賺錢。水果先生這算盤也是不錯(cuò)。

 

5 、開(kāi)店第一天

 

米登燕說(shuō)：“我覺(jué)得對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)開(kāi)業(yè)第一天冷清，可能一輩子都會(huì)冷清，所以我們很注重開(kāi)業(yè)的活動(dòng)策劃。”

 

每次新店開(kāi)張，水果先生都顯得十分土豪范兒，各種優(yōu)惠甚至免費(fèi)活動(dòng)，數(shù)不勝數(shù)。

 

看起來(lái)是花了大價(jià)錢，但根據(jù)統(tǒng)計(jì)，成果也都是十分喜人。

 

 

從最初簡(jiǎn)單的模仿，到逐漸找到自己的定位，水果先生的成績(jī)有目共睹。

 

自主研發(fā)物理冷壓榨汁機(jī)，組建自己的物流團(tuán)隊(duì)、升級(jí)收銀系統(tǒng)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)，面向大客戶推出水果切片……水果先生也正在加快自己迭代的腳步，讓未來(lái)的發(fā)展有了更多的可能。

 

只有33家直營(yíng)店的水果先生，與星巴克相比，無(wú)疑還有很長(zhǎng)的路要走。這家誓要成為“中國(guó)星巴克”的飲品，未來(lái)如何還很難說(shuō)。

 

但它的“模仿”之路，或許也能給我們一些啟示。

 

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作者 | 李東陽(yáng)

來(lái)源 | 首席營(yíng)銷官（ID：cmo1967）

整編 | 餐飲O2O—小貝

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